庆南fc尚州尚武推荐:馬云退,阿里進!

摘要

鲁能庆南fc www.iivoco.com.cn 馬云為什么退休?他給阿里留下的是什么?

一個企業家什么年齡退休最合適?

這個問題 100 個企業家可能有 100 個答案。唯一統一的,恐怕是「退休是個必然」。

人這種生物,有自己的生命周期,到一定年齡后,體力和思考力一定會衰退,這是個客觀事實。在這面前,「人定勝天」的思想是毫無力量的。

但是馬云在 55 歲——這個優秀企業家「最好的年紀」,退出阿里的決策層,不再駕馭阿里這艘大船,顯然和體力、腦力、心力,都不相關。

那么他為何要在這個時候做出退休的選擇?我說說我的看法。


「因為相信所以看見」

「因為相信所以看見」是阿里味兒十足的一句話,而這是理解馬云「當打之年」退休的一個重要視角。

從心理學上看,人對于自己不能控制的事情,會非常謹慎,而越謹慎的事情,就越不能放手,越不能放手,就越容易固執和犯錯。而年齡的增長,體力、腦力、心力的必然衰減,只會催化這個惡性循環。所以我們才會看到,歷史上有很多了不起的人,在晚年卻犯了令人惋惜的錯誤。

從這個視角看,雖然很難講什么時候是企業家最好的退休年齡,但如果要給這個問題一個答案,最好的時期,或許恰恰是自己的能力還允許自己「未來可以再復出一次」的時候。

注意!這不并是因為對接班人團隊不信任,而是因為兩件事情。

第一,企業管理權的迭代不可能是零風險、零損耗的。

越是能客觀地理解和接受這件事請,越是有機會將風險和損耗降到最低。這與是否足夠信任,沒有任何關系。

第二,「有復出一次的機會」可以極大地幫助創始人,在選擇接班人團隊時,有一個良好的心態。

創始人不可能 100% 地復制另一個自己,所以接班人團隊一定需要有與創始人不同的東西,甚至在某些方面超越創始人,才有可能帶領公司繼續向上,這才是「接班」的根本意義所在。

如果創始人的體力、心力都在壯年,那么在面對未來是,就可以更「寬容」,也能更坦然地用發展的眼光,去選擇最有利于公司長期發展的接班人團隊。

因為這件事的目標是向上的,不是向下的;是向「更好」去突破,不是為了向「更穩定」去維持。

更重要的是,這是一個依靠文化、組織、科學方法的傳承體系,它邁出第一步只是起點,讓它盡可能生生不息才是終極的夢想。

如果創始人最重要的事業是打造一家超過他生命長度的組織,那么這種「接班」又何必要到最后一刻?越早不是就越離終極目標近一些嗎?

在自身能力依舊強勁的時候選擇交接,才能盡可能避免一切被動因素,更好地去信任,去看見。而因為相信,才能有更大幾率真正看到「對的選擇」。

假如我是馬云,我想這才是促使自己有決心現在就做這件事兒的核心吧。


「因為看見所以相信」

今天全中國科技圈都見證了馬云在阿里的謝幕,但這是個歷時 10 年,甚至更久的過程。

馬云這些年在阿里最重要的工作,就是全力以赴,但又潤物無聲地推進這個過程。

企業家的接班計劃最容易跑偏的就是「閃退」和「假退」。

前者往往是因為體力或者心力不足,不得不快速找到接班人完成交接??上攵?,這時候一定會帶來巨高的風險。

而后者則是「垂簾聽政」。雖然不掛 CEO 的名字了,但公司有什么決策最終還是要自己簽字。接班人甚至有時還是要揣摩準確「上一代」的心思才能行動,這其實還不如不做傳承。除了降低效率,不會對公司的發展有任何積極、正向的作用。

馬云之所以從 45 歲開始,用了 10 年時間一步步推動這件事,恐怕就是因為要避免這些「跑偏」的發生:規避「閃退」,同時通過長期準備,消滅「假退」。

要能夠真正放手讓接班人團隊帶領公司進入新的階段,并不是創始人想明白了就行的,也不是靠一些熱情的演講、單方面的一腔信任就可以實現的。這需要接班人們真的把自己的人生和事業,與公司合體,找到動力,在目標上有所共識,最終成為真正的「新一代創始人」。

這件事,馬老師可以「因為相信而看見」,但一個組織有那么多人,卻是反過來需要「因為看見而相信」的。

阿里的合伙人機制,在我看來,就是馬云潛心打造的「新一代創始人」煉鋼爐。

今天阿里的 36 個合伙人里,我粗略統計了下,只有 5 個是阿里的初始員工,而其余的那些人中,干過 10 年以上的也不過一半左右。

其實我們可以把「馬云退休的進程」和「合伙人的機制」看作是一個推動阿里走向新階段的雙螺旋。

有傳承、有延展的新一代「創始人們」,在 10 年時間里,逐漸成為領軍人物,甚至他們在很多事情上,根本不需要向馬云匯報,更多地是在自身駕馭的領域中獨立決策,再配合橫向溝通。

而這也為阿里的人才體系,提供了一個強大的動力支持,能夠讓阿里吸收更多優秀的人,并讓他們在阿里這個大平臺上,在「一萬公尺的高度」去創造更有意義的東西,實現自己更想實現的價值。

這些真實發生的事實,這種培養出來的來自團隊端的「創始人心態」,能夠真正讓優秀的人變成更有「原力」的阿里人,最終成為「二級火箭」并帶動阿里走向更高的高度。因此,馬云才能真正「因為看見所以更加相信」,進而完全不需要「假退」,放心完成創始人迭代,并啟動一個可以傳承的系統。

我覺得,馬云可能很早就看透了,并做了足夠完備細致的規劃,甚至把它當作自己在阿里退休前最重要的工作。


從創業公司,到「好公司」

中國企業不管多大,最愛說的一句話就是「我們還是一家創業公司」。

這么說似乎也對,誰也不想變成一個缺乏奮斗精神、臃腫低效的「成熟公司」,我們可以理解為這是對公司的一種期許。

但實際上,規模、營收、產業格局中的位置,都會從客觀上定義一家公司是不是個創業公司。而企業發展到一定時候,在「思維」和「行動」上,恰恰需要擺脫創業公司的心態。那句「還是一家創業公司」,往往會阻礙公司做出該做的變化。

馬云從說「要做一家 102 年的公司」起,在我的理解中,就是在有意讓公司擺脫創業公司的思維和行動模板。創業者般的激情和投入還是要有的,但是創業公司身上的「極度現實主義」、「短期目標」導向、甚至是難以避免的「隧道視覺」等,都要想辦法掙脫。

因為這個時候,公司已經有了穩健的業務支撐、穩定的產業地位,所以目標一定要從迫于生存的「腎上腺素驅動」轉變為源于使命與熱愛的「荷爾蒙驅動」。前者會用盡,而后者才能支持一輩子的奮斗。

而阿里的「荷爾蒙驅動」,就是他們常說的,干上他 102 年,讓天下沒有難做的生意,構建新經濟體,不斷推動商業文明進步。與這個目標相匹配的思維和行動,就絕不能是創業公司的那套模版了。

阿里合伙人體系中有個大家都有共識的說法,那就是所謂的「有價值的浪費」。

這句話外部的人大多會理解為「有錢人的心態你不懂」,覺得阿里會做很多看起來沒啥商業效率、甚至難以理解的事情——比如當年的阿里云、今天的達摩院、大文娛等等。其實阿里最容易被忽視的「有價值的浪費」,是其獨特的合伙人和骨干輪崗機制。

盡管大家都覺得阿里這套機制很有道理,但大部分公司還是不愿意啟動或者不能啟動。因為這會影響現有業務,大家舍不得、或者扛不起由此會帶來的局部效率降低。

一個處在求生存階段的創業公司,當然不能「玩命」學阿里。因為學習一家成功的公司,首先要想清楚自己在什么階段,要學人家的什么階段。

對于阿里這樣已經過了創業生死階段的企業,這么做是有其合理性的。合伙人與骨干輪崗可以很大程度上提升組織的帶寬,積累戰略上的資源。

馬云希望阿里不要當「大公司」而要做「好公司」,這不只是靠堅守價值觀就能實現的,它依舊需要商業上的力量和資源,才會讓價值觀更有力量。更大的追求恰恰需要戰略資源層的東西能匹配上,只有匹配上了,才有能力做更大的事情。

我曾經聽一位阿里合伙人說過,阿里內部認為,任何一個業務輪崗如果做到 70% 以上的原有效能,就是可以接受的,這種犧牲 30% 的「效率縱深」帶來的「戰略資源縱深」,恰恰體現了阿里「有價值的浪費」之價值。它讓阿里在組織上不管人是不是多了幾千倍,業務是不是發展得多么好,都沒有進入「守業」狀態。

這種輪崗制度,包括組織部的存在,以及阿里在其他業務和投資上更多的「有價值的浪費」,對創業公司來說,看起來是很奢侈的東西。

但阿里不是創業公司了,輪崗制度、組織部以及這些「有價值的浪費」幫助阿里在這些年里保持擴張和尋找更大邊界,進而在戰略上沒有錯失太多機遇,基本做到了「能看到、能實現、能領先、能追趕」。阿里在中國科技巨頭中依舊保持最好的戰略態勢,跟它在合適的時候脫離了「創業公司行為模版」是有關聯的。

很多人把阿里 20 周年慶典當作馬云盛大的退休儀式,但我覺得這更像是對其多年構造的合伙人體系這個「二級火箭」,按下滿功率輸出的按鈕。我覺得他并不是出于所謂的「功成身退」,他想要的恰恰是阿里通過「新一代創始人們」,繼續保持戰略上的活力,用「主動的不確定性」,對抗「被動的不確定性」。

馬云退,阿里進。馬云終于有機會可以自由地探索他的新故事了,也把自己退休的反作用力,形成了阿里向前的一種獨特推動。

很期待他口中「一個人的選擇」,可以有機會推動一種中國企業制度的進步,和中國商業文明的提升。

馬云寫的這個「句號」,和寫下「句號」的過程,回味綿長,值得深思。

文 極客公園創始人張鵬

頭圖來源 視覺中國

配圖來源 阿里巴巴

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